Posez-vous la question suivante : si l'on vous proposait demain un poste plus prestigieux et mieux payé, pour quelle raison refuseriez-vous ? Parce qu'il faudrait quitter votre métier pour encadrer des gens ? Renoncer à choisir vos horaires ? Accepter un contrat précaire ? Déménager ? La réponse, selon le psychologue américain Edgar Schein, révèle votre ancre de carrière : la chose à laquelle vous ne renonceriez pas, et autour de laquelle vos choix professionnels s'organisent, souvent sans que vous l'ayez jamais formulée. Voici d'où vient ce modèle, ce que sont les huit ancres, ce que la recherche en a retenu et comment lire votre résultat.
D'où vient le modèle
Au début des années 1960, Edgar Schein, professeur à la Sloan School of Management du MIT, entreprend de suivre une promotion de jeunes diplômés de son école. Quarante-quatre d'entre eux acceptent de répondre à des entretiens et à des questionnaires au moment de leur sortie, puis à nouveau une dizaine d'années plus tard. Schein ne cherche pas à prédire leur réussite : il veut comprendre comment une carrière se construit de l'intérieur, au fil des décisions.
Ce qu'il observe l'étonne. Les parcours sont très divers, pleins de changements d'employeur et de secteur, mais chaque personne finit par justifier ses choix de la même façon, en invoquant toujours la même raison : « je ne pouvais pas renoncer à cela ». Cette constante, qui tient le parcours en place quand tout le reste bouge, Schein la baptise ancre. Il en décrit cinq dans Career Dynamics (1978), puis en ajoute trois au cours des années 1980 à partir d'études sur d'autres populations. Le modèle à huit ancres s'impose dans les éditions successives de Career Anchors (1985, 1990), accompagné d'un questionnaire de quarante questions, le Career Orientations Inventory.
Une ancre, c'est quoi exactement ?
Pour Schein, l'ancre est une image de soi professionnelle qui combine trois choses : ce que l'on croit savoir faire (ses talents), ce que l'on recherche dans le travail (ses motivations) et ce qui compte à ses yeux (ses valeurs). Elle ne se décrète pas. Elle se forme dans les premières années de vie professionnelle, à mesure que l'on essaie des postes, que l'on réussit ou échoue, et surtout que l'on doit choisir. C'est pourquoi Schein affirmait qu'on ne connaît pas vraiment son ancre avant d'avoir travaillé cinq à dix ans : tant qu'aucun dilemme ne vous a forcé à arbitrer, vous ne savez pas ce que vous garderiez.
Deuxième idée forte : l'ancre est unique. On peut tenir à beaucoup de choses, mais une seule l'emporte quand il faut trancher. Troisième idée : une fois formée, elle est stable. On change de métier, d'entreprise, de pays, mais on emporte son ancre avec soi. Ces deux dernières affirmations ont été discutées par la recherche, nous y reviendrons.
Les huit ancres
Les huit ancres décrivent huit façons de répondre à la question « à quoi ne renonceriez-vous pas ? ». Chacune a sa page détaillée sur Personarium.
- Compétence technique ou fonctionnelle : ce qui compte, c'est d'exercer et d'approfondir un savoir-faire précis, et d'être reconnu pour cela. La promotion vers un poste de direction, qui éloigne du métier, est vécue comme une perte. Le piège classique des organisations : récompenser le meilleur expert en en faisant un manager malheureux.
- Compétence managériale générale : à l'inverse, l'expertise n'est qu'une étape. Ce qui compte, c'est coordonner des gens et des ressources, porter des responsabilités larges et monter dans l'organisation. Ces personnes acceptent volontiers de changer de domaine si c'est pour diriger davantage.
- Autonomie et indépendance : ne pas supporter qu'on dicte son rythme, ses méthodes ou ses horaires. Consultants, professions libérales, enseignants-chercheurs, artisans : les métiers qui laissent décider seul. Un salaire supérieur ne compense pas un chef qui regarde par-dessus l'épaule.
- Sécurité et stabilité : la prévisibilité avant tout : un emploi durable, des revenus assurés, un cadre fiable, parfois l'attachement à une région. Ce n'est pas un manque d'ambition, c'est une autre définition de la réussite : pouvoir compter sur demain.
- Créativité entrepreneuriale : le besoin de bâtir quelque chose qui n'existait pas et qui porte sa marque : une entreprise, un produit, une activité. Ce n'est pas l'autonomie (l'entrepreneur accepte de dépendre de ses clients et de ses financeurs), c'est la création et la propriété. L'ennui s'installe dès que l'affaire tourne toute seule.
- Service et dévouement à une cause : travailler pour quelque chose qui dépasse le poste : soigner, transmettre, protéger, défendre. Le contenu technique du métier importe moins que l'alignement entre le travail et des valeurs. Ces personnes quittent une organisation dont elles ne partagent plus la mission, même bien payées.
- Défi pur : ce qui attire, c'est la difficulté elle-même : le problème réputé insoluble, le concurrent redoutable, le record à battre. Le domaine est presque indifférent, pourvu que l'obstacle soit à la hauteur. La routine est le pire ennemi.
- Style de vie : la carrière n'est qu'une pièce d'un ensemble qui comprend la famille, la vie personnelle, le lieu où l'on vit. Ce qui compte, c'est l'équilibre de l'ensemble, et l'on refuse ce qui le romprait : la mutation, les déplacements permanents, les horaires qui débordent. Une ancre que Schein a ajoutée tardivement, et qu'il voyait progresser avec les couples à deux carrières.
Ancres compatibles, ancres en tension
Les huit ancres ne sont pas sur un pied d'égalité, et toutes ne se combinent pas. En 1996, deux chercheurs américains, Daniel Feldman et Mark Bolino, ont proposé de les regrouper en trois familles selon ce qui les fonde : les ancres de talent (technique, management, créativité entrepreneuriale), qui tiennent à ce que l'on sait faire ; les ancres de besoin (sécurité, autonomie, style de vie), qui tiennent à la manière dont on veut vivre ; et les ancres de valeur (service, défi), qui tiennent à ce que l'on juge important.
Certaines paires vont bien ensemble : l'autonomie et la compétence technique (l'expert qui travaille à sa façon), le service et le style de vie, le management et le défi. D'autres se contredisent presque par définition : la sécurité et la créativité entrepreneuriale, l'autonomie et le management, le défi pur et le style de vie. Des travaux québécois menés auprès d'ingénieurs, publiés en 2010 par Thierry Wils et ses collègues, retrouvent cette géométrie : les ancres se disposent en cercle, les voisines s'accordent, les opposées s'excluent. Avoir deux ancres fortes et compatibles est confortable ; en avoir deux fortes et opposées est l'une des sources les plus fréquentes d'insatisfaction durable, parce que tout poste sacrifie l'une à l'autre.
Ce que la recherche a montré, et ce qu'elle a nuancé
Le modèle de Schein repose au départ sur un échantillon minuscule et très particulier : quelques dizaines d'hommes diplômés d'une grande école de gestion américaine. Son succès vient de ce qu'il parle à l'expérience de chacun, pas de sa base statistique. Les études menées depuis, sur des milliers de personnes et dans de nombreux pays, en ont confirmé une partie et discuté le reste.
Ce qui tient bien : l'idée qu'il existe des orientations de carrière distinctes, et que la congruence entre son ancre et son poste compte. Une étude israélienne de Nurit Danziger et Rony Valency (2006) montre que les personnes dont l'emploi correspond à leur ancre sont plus satisfaites de leur travail et de leur carrière que les autres. Ce qui tient moins bien : la structure en huit. Lorsqu'on analyse les réponses au questionnaire de Schein, l'ancre sécurité se dédouble souvent en sécurité de l'emploi et stabilité géographique, et certaines ancres se distinguent mal les unes des autres. Les cohérences internes du questionnaire original sont inégales selon les ancres.
Les deux affirmations les plus discutées sont celles de l'ancre unique et de sa stabilité. Feldman et Bolino, déjà cités, soutenaient dès 1996 que beaucoup de gens ont plusieurs ancres fortes, et les données leur donnent raison. Quant à la stabilité, elle est réelle mais pas absolue : une naissance, une maladie, un licenciement peuvent déplacer durablement les priorités, et des chercheurs britanniques ont proposé en 2013 de parler d'orientations de carrière, plus souples, plutôt que d'ancres. Retenez donc le modèle pour ce qu'il est : une grille de lecture puissante pour mettre des mots sur ses priorités, pas une loi de la nature.
Comment lire votre résultat
Le test des ancres de carrière de Personarium vous donne un score pour chacune des huit ancres et met en avant la plus élevée. Quand deux ancres arrivent presque à égalité, nous les présentons toutes les deux plutôt que de trancher artificiellement : c'est fréquent, et c'est une information en soi. Regardez d'abord si ces deux ancres sont compatibles ou en tension : c'est là que se cache le plus souvent la raison d'un malaise au travail que l'on n'arrive pas à nommer.
Regardez ensuite le bas du classement. Vos ancres les plus faibles disent ce que vous pourriez sacrifier sans trop de regret, et donc les concessions que vous pouvez accepter dans une négociation. Enfin, situez le résultat dans votre parcours. En début de carrière, les scores sont plus mouvants, parce que les choix qui révèlent l'ancre n'ont pas encore eu lieu : refaites le test après une vraie décision, un changement de poste, un refus de promotion, et comparez.
Les ancres ne disent rien de vos intérêts. Vous pouvez être ancré « autonomie » et aimer soigner, enseigner ou programmer : elles précisent à quelles conditions, pas vers quoi. Pour la seconde question, c'est le RIASEC qui répond, et notre comparatif « RIASEC ou ancres de carrière ? » explique comment les croiser.
À quoi servent les ancres, concrètement
Le modèle est devenu l'un des outils les plus utilisés en bilan de compétences et en accompagnement de transition. Face à plusieurs pistes qui se valent sur le papier, il départage par les conditions : tel projet suppose de la précarité pendant deux ans, tel autre de manager une équipe, tel autre de déménager. En connaissant son ancre, on sait lequel de ces coûts est acceptable et lequel ne l'est pas.
Il sert aussi à négocier. Savoir que votre ancre est le style de vie vous donne un argument clair pour discuter du télétravail avant le salaire ; savoir qu'elle est la compétence technique vous aide à refuser poliment la promotion managériale et à demander, à la place, une reconnaissance d'expertise. Beaucoup d'entreprises ont d'ailleurs créé des parcours d'experts parallèles aux parcours de management précisément pour cela. Pour un manager, enfin, connaître les ancres de son équipe évite les erreurs les plus coûteuses : offrir de la sécurité à qui veut du défi, ou du défi à qui veut de la sécurité.
Passer le test
Le test des ancres de carrière comporte quarante questions, cinq par ancre, rédigées en français par Personarium d'après le modèle de Schein (l'inventaire original est protégé et n'est pas repris). Il se passe en huit minutes environ, gratuitement, et le résultat s'accompagne d'une page détaillée pour votre ancre dominante. Si vous hésitez entre deux voies, enchaînez avec le RIASEC pour les intérêts et le test des valeurs de Schwartz pour ce qui compte au-delà du travail. Et gardez en tête ce que Schein lui-même rappelait : le questionnaire ne fait que préparer l'entretien. C'est en racontant vos choix passés, et les raisons pour lesquelles vous avez dit non, que votre ancre apparaît vraiment.
